BIOGRAFÍA DE SIGMUND FREUD.

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE TLAXCALA.
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS.
LIC. EN ADMINISTRACIÓN.
PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL.

EDUARDO ALEJANDRO REYES HERNÁNDEZ.

Sigismund Freud, que, a los veintidós años, habría de cambiar ese nombre por el de Sigmund, nació en Freiberg, en la antigua Moravia (hoy Príbor, Checoslovaquia), el 6 de mayo de 1856. Su padre fue un comerciante en lanas que, en el momento de nacer él, tenía ya cuarenta y un años y dos hijos habidos en un matrimonio anterior; el mayor de ellos tenía aproximadamente la misma edad que la madre de Freud -veinte años más joven que su esposo- y era, a su vez, padre de un niño de un año. En su edad madura, Freud hubo de comentar que la impresión que le causó esta situación familiar un tanto enredada tuvo como consecuencia la de despertar su curiosidad y aguzar su inteligencia.

En 1859, la crisis económica dio al traste con el comercio paterno y al año siguiente la familia se trasladó a Viena, en donde vivió largos años de dificultades y estrecheces, siendo muy frecuentes las temporadas en las que, durante el resto de su larga vida (falleció en octubre de 1896), el padre se encontraría sin trabajo. Freud detestó siempre la ciudad en la cual, por otra parte, residió hasta un año antes de su muerte, cuando, en junio de 1938 y a pesar de la intercesión de Roosevelt y Mussolini, se vio obligado, dada su condición de judío -sus obras habían sido quemadas en Berlín en 1933-, a emprender el camino del exilio hacia Londres como consecuencia del Anschluss, la anexión de Austria al rancio proyecto pangermanista de la Gran Alemania, preparada por los nazis con ayuda de Seyss-Inquart y los prosélitos austriacos.

La familia se mantuvo fiel a la comunidad judía y sus costumbres; aunque no fue especialmente religiosa; al padre cabe considerarlo próximo al librepensamiento, y el propio Freud había perdido ya las creencias religiosas en la adolescencia. En 1873, finalizó sus estudios secundarios con excelentes calificaciones. Había sido siempre un buen estudiante, correspondiendo a los sacrificios en pro de su educación hechos por sus padres, que se prometían una carrera brillante para su hijo, el cual compartía sus expectativas. Después de considerar la posibilidad de cursar los estudios de derecho, se decidió por la medicina, aunque no con el deseo de ejercerla, sino movido por una cierta intención de estudiar la condición humana con rigor científico. A mitad de la carrera, tomó la determinación de dedicarse a la investigación biológica, y, de 1876 a 1882, trabajó en el laboratorio del fisiólogo Ernst von Brücke, interesándose en algunas estructuras nerviosas de los animales y en la anatomía del cerebro humano. De esa época data su amistad con el médico vienés Josef Breuer, catorce años mayor que él, quien hubo de prestarle ayuda, tanto moral como material. En 1882 conoció a Martha Bernays, su futura esposa, hija de una familia de intelectuales judíos; el deseo de contraer matrimonio, sus escasos recursos económicos y las pocas perspectivas de mejorar su situación trabajando con Von Brücke hicieron que desistiese de su carrera de investigador y decidiera ganarse la vida como médico, título que había obtenido en 1881, con tres años de retraso.

Sin ninguna predilección por el ejercicio de la medicina general, resolvió adquirir la suficiente experiencia clínica que le permitiera alcanzar un cierto prestigio, y, desde julio de 1882 hasta agosto de 1885, trabajó como residente en diversos departamentos del Hospital General de Viena, decidiendo especializarse en neuropatología. En 1884 se le encargó un estudio sobre el uso terapéutico de la cocaína y, no sin cierta imprudencia, la experimentó en su persona. No se convirtió en un toxicómano, pero causó algún que otro estropicio, como el de empujar a la adicción a su amigo Von Fleischl al tratar de curarlo de su morfinomanía, agravando, de hecho, su caso. En los círculos médicos se dejaron oír algunas críticas y su reputación quedó un tanto ensombrecida. En 1885, se le nombró Privatdozent de la Facultad de Medicina de Viena, en donde enseñó a lo largo de toda su carrera, primeramente neuropatología, y, tiempo después, psicoanálisis, aunque sin acceder a ninguna cátedra.

La obtención de una beca para un viaje de estudios le llevó a París, en donde trabajó durante cuatro meses y medio en el servicio de neurología de la Salpêtrière bajo la dirección de Jean Martín Charcot, por entonces el más importante neurólogo francés. Allí tuvo ocasión de observar las manifestaciones de la histeria y los efectos de la hipnosis y la sugestión en el tratamiento de la misma. De regreso a Viena, contrajo matrimonio en septiembre de 1886, después de un largo noviazgo jalonado de rupturas y reconciliaciones como consecuencia, en especial, de los celos que sentía hacia quienquiera que pudiese ser objeto del afecto de Martha (incluida su madre). En los diez años siguientes a la boda, el matrimonio tuvo seis hijos, tres niños y tres niñas, la menor de las cuales, Anna, nacida en diciembre de 1895, habría de convertirse en psicoanalista infantil.

Poco antes de casarse, Freud abrió una consulta privada como neuropatólogo, utilizando la electroterapia y la hipnosis para el tratamiento de las enfermedades nerviosas. Su amistad con Breuer cristalizó, por entonces, en una colaboración más estrecha, que fructificaría finalmente en la creación del psicoanálisis, aunque al precio de que la relación entre ambos se rompiera. Entre 1880 y 1882, Breuer había tratado un caso de histeria (el de la paciente que luego sería mencionada como «Anna O.»); al interrumpir el tratamiento, habló a Freud de cómo los síntomas de la enferma (parálisis intermitente de las extremidades, así como trastornos del habla y la vista) desaparecían cuando ésta encontraba por sí misma, en estado hipnótico, el origen o la explicación. En 1886, luego de haber comprobado en París la operatividad de la hipnosis, Freud obligó a Breuer a hablarle de nuevo del caso y, venciendo su resistencia inicial, a consentir en la elaboración conjunta de un libro sobre la histeria. Durante la gestación de esta obra, aparecida en 1895, Freud desarrolló sus primeras ideas sobre el psicoanálisis. Breuer participó hasta cierto punto en el desarrollo, aunque frenando el alcance de las especulaciones más tarde características de la doctrina freudiana y rehusando, finalmente, subscribir la creciente convicción de Freud acerca del papel desempeñado por la sexualidad en la etiología de los trastornos psíquicos.

En 1896, luego de romper con Breuer de forma un tanto violenta, Freud empezó a transformar la metodología terapéutica que aquél había calificado de «catarsis», basada en la hipnosis, en lo que él mismo denominó el método de «libre asociación». Trabajando solo, víctima del desprecio de los demás médicos, el tratamiento de sus pacientes le llevó a forjar los elementos esenciales de los conceptos psicoanalíticos de «inconsciente», «represión» y 'transferencia'. En 1899, apareció su famosa La interpretación de los sueños, aunque con fecha de edición de 1900, y en 1905 se publicó Tres contribuciones a la teoría sexual, la segunda en importancia de sus obras. Estos dos fueron los únicos libros que Sigmund Freud revisó puntualmente en cada una de sus sucesivas ediciones.

Hasta 1905, y aunque por esas fechas sus teorías habían franqueado ya definitivamente el umbral de los comienzos y se hallaban sólidamente establecidas, contó con escasos discípulos. Pero en 1906 empezó a atraer más seguidores; el circulo de los que, ya desde 1902, se reunían algunas noches en su casa con el propósito de orientarse en el campo de la investigación psicoanalítica, fue ampliado y cambió, incluso, varias veces de composición, consolidándose así una sociedad psicoanalítica que, en la primavera de 1908, por invitación de Karl Gustav Jung, celebró en Salzburgo el Primer Congreso Psicoanalítico. Al año siguiente, Freud y Jung viajaron a Estados Unidos, invitados a pronunciar una serie de conferencias en la Universidad Clark de Worcester, Massachusetts, comprobando con sorpresa el entusiasmo allí suscitado por el pensamiento freudiano mucho antes que en Europa. En 1910 se fundó en Nuremberg la Sociedad Internacional de Psicoanálisis, presidida por Jung, quien conservó la presidencia hasta 1914, año en que se vio obligado a dimitir, como corolario de la ruptura fallada por el mismo Freud en 1913, al declarar improcedente la ampliación jungiana del concepto de «líbido» más allá de su significación estrictamente sexual. En 1916 publicóIntroducción al psicoanálisis.

En 1923, le fue diagnosticado un cáncer de mandíbula y hubo de someterse a la primera de una serie de intervenciones. Desde entonces y hasta su muerte en Londres el 23 de septiembre de 1939, estuvo siempre enfermo, aunque no decayó su enérgica actividad. Sus grandes contribuciones al diagnóstico del estado de nuestra cultura datan de ese período (El porvenir de una ilusión [1927], El malestar en la cultura [1930], Moisés y el monoteísmo [1939]). Ya con anterioridad, a través de obras entre las que destaca Tótem y tabú (1913), inspirada en el evolucionismo biológico de Darwin y el evolucionismo social de Frazer, había dado testimonio de hasta qué punto consideró que la importancia primordial del psicoanálisis, más allá de una eficacia terapéutica que siempre juzgó restringida, residía en su condición de instrumento para investigar los factores determinantes en el pensamiento y el comportamiento de los hombres.

LA OBRA DE ELTON MAYO.

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE TLAXCALA.
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICO ADMINISTRATIVAS.
LIC. EN ADMINISTRACION.
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL.


EDUARDO ALEJANDRO REYES HERNANDEZ.

LA OBRA DE ELTON MAYO.

El primero de los cuatro estudios principales de Mayo tuvo lugar durante 1923-1924, en una fábrica textil de Filadelfia. El problema que investigaba era la excesiva rotación de personal en un departamento donde el trabajo era particularmente monótono y extenuante. Al poco tiempo de habérseles asignado para trabajar allí, los trabajadores mostraban la tendencia a hundirse en un estado de abatimiento y desconsuelo y a la larga llegaban a tornarse irritables, sin razón aparente alguna, e impulsivamente renunciaban a su empleo. Antes de la llegada de Mayo, habían fracasado de modo rotundo numerosos intentos hechos por "ingenieros en eficiencia" para detener la ola de separaciones mediante distintos proyectos de pago de incentivos.

Al principio, Mayo creyó que la razón para tal comportamiento de los obreros debía ser la fatiga física, por lo que instituyó una serie de periodos de descanso durante el día de trabajo.

En el proceso de tratar de programar estos periodos de manera más eficaz, la gerencia experimentó con la idea de permitir a los trabajadores que ellos mismos formularan tal programación. El efecto fue violento: la rotación de personal descendió considerablemente hasta casi el mismo nivel de los demás departamentos de la planta, la productividad creció y las muestras de melancolía desaparecieron.

Mayo interpretó estos resultados como consecuencia, en parte, de la eliminación de fatiga pero, principalmente, por haber permitido a los empleados que participaran en la dirección de su propio trabajo. El desánimo, según intuyó Mayo, era resultado de tener que trabajar en un medio ambiente deshumanizador, es decir, como aburridos y aislados siervos de hileras de máquinas impersonales. Una vez que la monotonía no solo se rompió, sino que esto se hizo por un proceso mediante el cual los mismos trabajadores desempeñaban un papel activo, ocurrió una importantísima transición. Aquellos hombres que con anterioridad se habían sentido "solitarios" (incapaces de comunicarse entre sí y casi totalmente indiferentes a cualesquier intereses comunes), se unieron ahora en un grupo coherente. Lo que es más, este grupo se movilizaba en una suerte de sociedad con la gerencia, en vez de encontrarse en oposición a ella. Así pues, Mayo había dado con las mismísimas piedras clave de lo que posteriormente se convirtió en la teoría de las relaciones humanas. Su gran contribución fue su reconocimiento de que la emergencia de un espíritu de grupo no era un mero accidente, sino más bien una pieza crítica del rompecabezas de la emotividad que con anterioridad faltaba.

El segundo y mejor conocido de sus estudios, tuvo lugar en los talleres Hawthorne de la Western Electric Company. Se inició con una serie de esfuerzos, relativamente rutinarios, por parte de los ingenieros de la compañía, para incrementar la producción mediante una mejor iluminación. Utilizando el procedimiento experimental corriente, modificaron el sistema de iluminación en ciertos salones de trabajo, manteniendo fija la atención en el ritmo de producción en tales salones experimentales así como en una sala "testigo" donde no se había cambiado la iluminación.

A pesar de la nitidez y buena intención del procedimiento, los resultados fueron en cierto modo exasperantes. Sin importar que la luz fuera más brillante, más opaca o constante, la producción se fue para arriba en cada uno de los salones en estudio.

Fue entonces cuando se solicitó la ayuda de Mayo y los investigadores de Harvard. Aventurándose por entre el cúmulo de factores que podrían haber sido la causa del alza en la productividad, pronto tuvieron que desechar lo relativo a la iluminación.

Nuevamente la curva de producción se elevó, en apariencia sin conexión alguna con la duración de los periodos de descanso o de los días de trabajo. Resultaba claro que lo que estaba sirviendo de aguijón a la productividad se hallaba aún fuera del control de los experimentadores, no obstante sus elaborados esfuerzos por mantener constantes todas las cosas, excepto la duración del trabajo y los periodos de descanso. Entonces, ¿qué era precisamente lo que había salido mal? El grupo investigador comprendió que al tratar de mantener la puridad científica del experimento, inadvertidamente habían despertado un poderoso motivador, hasta entonces dormido, Mayo escribió: 

El cambio experimental más importante se introdujo cuando los encargados buscaban la forma de mantener la situación humanamente estable, pidiendo la cooperación de los trabajadores. Lo que ocurrió en realidad fue que seis individuos se convirtieron en equipo y este equipo se mostró de todo corazón y espontáneamente cooperador con el experimento.

Al seleccionar a unos cuantos trabajadores de entre muchos, para que participaran en un experimento, el grupo de Mayo les había despertado una especie de sentimiento de "élite" o aristocracia entre ellos mismos; cuando tal cosa se combinó dándoles cierto control (mediante su asentimiento) sobre su propio día laborable, la moral se acrecentó y, junto con ella, la producción.

El grupo experimental estaba trabajando bajo condiciones de motivación que eran vastamente distintas de las que existían en el resto de la planta: a estos obreros los estaban tratando como si fueran elementos importantes y de tipo único.

Poseían una importante voz en la decisión de cómo manejar su propio tiempo y se sentían a salvo (por los investigadores) contra las demandas rutinarias y restricciones de la gerencia. En otras palabras, todo parecía indicar que "tratar a los obreros como seres humanos", permitirles unirse en grupos naturales y relevados de controles impersonales daba pábulo a motivos que podrían mejorar violentamente la producción.

Con objeto de determinar con mayor precisión la índole de tales motivos, el grupo de investigadores de Harvard se embarcó en la fase de entrevistas del estudio de Hawthorne, lo que constituía en verdad un proyecto heroico, ya que requería más de veinte mil entrevistas. La finalidad era descubrir qué existía en la mente de los trabajadores y qué relación tenía esto, si es que la había, con su productividad.

Naturalmente, este programa de entrevistas iba mucho más allá de los confines de los pequeños grupos experimentales en que los investigadores inadvertidamente habían creado el espíritu de grupo. Extendiéndose a otros departamentos, los entrevistadores descubrieron que en cualquier otra parte de la planta prevalecía un clima radicalmente distinto. Encontraron apatía, enemistad y frustración. En opinión de Mayo, estas actitudes eran resultado de una administración impersonal o arbitraria: al tratar al trabajador como un mero par de manos alquiladas y cuyos otros sentimientos, si acaso los tenía, podían ignorarse impunemente, los directivos despojaban al obrero de su dignidad y lo privaban de cualquier razón para querer cooperar más de lo que estaba obligado. La ausencia de preocupación clara y patente de la gerencia por el aspecto humano de la productividad, palpablemente resultaba contraproducente a su propio propósito.

La mayoría de los trabajadores de Hawthorne acogieron con beneplácito las entrevistas. En virtud de que estas se efectuaban prácticamente en un solo sentido, pues los trabajadores eran los que hablaban mientras los entrevistadores se concretaban a escuchados con simpatía, se obtuvo muchísimo de lo que los obreros vaciaron de sus pechos; y tras dar rienda suelta a sus sentimientos, quedaban en posición de contemplar de modo más objetivo sus propias situaciones y, como dice Mayo, "darse a sí mismos un buen consejo". En muchos casos quedaron en aptitud de llevarse mejor con sus camaradas de trabajo y con los supervisores. De este modo se incrementó considerablemente la tendencia de los antiguos "solitarios" a moverse en conjunto y constituir grupos cooperativos.

Sin embargo, este efecto "terapéutico" fue solo uno de los resultados del programa de entrevistas y, además, en cierto modo secundario. Desde el punto de vista de la investigación, lo más importante fue el descubrimiento gradual de cómo se creaban grupos informales de trabajadores, a pesar de los esfuerzos de los directivos para desanimarlos de eso; y cómo estos grupos tendían, en efecto, a nulificar los esfuerzos de la gerencia para promover una mayor productividad. Tales grupos sentaron sus propias normas de producción y a ellas se adhirió con toda lealtad la mayoría de sus integrantes. Por lo general, la sola amenaza de ostracismo bastaba para mantener dentro de los cánones al resto.

Los supervisores se vieron impotentes para contener esta pereza masiva, pues resultaba sumamente difícil probar que el rendimiento se estaba limitando deliberadamente, ya que los obreros se enorgullecían del ingenio que desplegaban para preservar la apariencia de esfuerzo, sin que en realidad lo intentaran seriamente.

Todos los intentos de "ser rígidos" con ellos solo conducían a producir una intensa antipatía, lo que no era una situación muy cómoda para el supervisor ni, por lo demás, particularmente productiva, puesto que lo único que lograba era quedar marcado con el estigma de obstructor especial.

Así pues, se hizo claro que el grupo informal poseía dos filos en lo tocante a productividad. Cuando el grupo coadyuvaba con el gerente (para toda finalidad práctica, el benévolo grupo investigador era la gerencia, en lo que concernía a los grupos experimentales) la productividad se elevaba. Casi podía decirse que el elevado ritmo de rendimiento era una forma regocijante de manifestar la autoridad del grupo sobre su propia tarea. Pero cuando el grupo se sentía en oposición a la gerencia (como ocurría casi inevitablemente cuando los trabajadores se veían tratados en forma impersonal o "se les subordinaba" en exceso), la productividad descendía casi al mínimo que la gerencia podía tolerar. Cualesquier incrementos sobre tal nivel se lograban muy a regañadientes. Los obreros no veían razón alguna para complacer a la administración cuando esta se les manifestaba evidentemente hostil o, por lo menos, demostraba su ineptitud para reconocer que ellos tenían necesidades de seguridad y dignidad que se veían frustradas en la planta. El rendimiento restringido constituía tanto un arma de auténtico reto como un modo de proteger el propio trabajo contra una gerencia indigna de confianza, que podría verse tentada a forzar su aceleración o sencillamente eliminado. Ante esta presión social masiva para no producir, incluso el "soborno" de aquellos proyectos de pago de incentivos ejercía muy poco efecto.

Esta comprensión resultó profundamente importante, pues proporcionó la clave para la fenomenalmente elevada productividad de ciertos grupos y lo abismalmente baja de otros. Además, condujo directamente a la prescripción básica en relaciones humanas de procurar ser amigable con los grupos informales de trabajadores y hacer cuanto fuera posible para colocar a la gerencia dentro de un halo placentero para ellos.

Los estudios Hawthorne terminaron en 1932 debido a lo severo de la Gran Depresión de entonces. Durante aquellos años muchos patrones de motivación normales tuvieron que ser abruptamente interrumpidos debido a que el trabajo se había tornado en un asunto de aguda supervivencia, por lo que aquellos motivos más derivativos, como la constitución de grupos, resultaban verdaderos lujos que la mayoría de los trabajadores difícilmente podían permitirse. Sin embargo, durante los dos últimos estudios principales de Mayo, prevalecía una atmósfera diferente. Dichos estudios tuvieron lugar durante la Segunda Guerra Mundial, cuando en lugar de abundancia existía una gran escasez de mano de obra y, para usar una figura retórica, el pandero estaba del otro lado.

Ambos estudios, en pleno tiempo de guerra, se efectuaron en relación con el ausentismo en plantas encargadas de artículos para la defensa nacional, el cual había alcanzado tales proporciones allá por 1943, que ponía en serio peligro la producción y hasta podía suscitar un verdadero escándalo nacional. El primero de tales estudios se concentró en tres compañías metalúrgicas en una ciudad de la costa del este. La producción en dichas plantas se veía considerablemente afectada por lo que se fabricaba o "dejaba de fabricar, en los talleres de fundición, por lo que eligieron estas unidades para llevar a cabo un análisis intensivo.

Pronto encontraron los investigadores que el taller de fundición de una compañía mostraba un índice de ausentismo notablemente inferior a cualquiera de las otras dos, a pesar de hecho de que la población laboral de los tres talleres no era en forma notoria distinta y que la mayoría de las demás condiciones parecía hallarse en igualdad. Con los resultados de Hawthorne todavía relativamente frescos en su mente, el grupo de Mayo supo con exactitud dónde buscar las causas de la buena fortuna de esta compañía. Allí se encontraron con un vivaz espíritu de equipo, que hacía que los trabajadores quisieran mantener su récord de buena asistencia, en bien de la reputación del grupo y evitar una muda desaprobación informal del grupo, que de modo efectivo censuraba toda ausencia innecesaria. Esto, a su vez, se veía estimulado por las políticas llenas de perspicacia de la gerencia: los encargados se habían capitulado durante años mediante una sencilla pero practicable técnica para preservar la dignidad individual del trabajador (se les enseñaba a ser pacientes, saber escuchar y evitar desquiciamientos emocionales en las relaciones con sus hombres).

Así pues, los encargados de este taller en particular practicaban "buenas relaciones humanas", quizá no en una forma muy sofisticada pero sí lo suficientemente bien para prevenir sentimientos respecto a que la gerencia no se preocupaba del trabajador como individuo, sino que su único objetivo era explotado.

Esta política permitía a los hombres formar alianzas naturales entre sí, a la vez que veían a la compañía bajo un aspecto bastante favorable. Claro está que la ceremonia efectuada por el supervisor no era en sí toda la respuesta. Mayo encontró otras dos políticas que fortalecían adicionalmente el espíritu de grupo.

El cuarto estudio de Mayo se llevó a cabo en una planta de aeronaves al sur de California, en 1944. En un grado mucho mayor que en las plantas de la costa del este, la población de trabajadores allí se encontraba en un constante estado de fluctuación: la gente emigraba e inmigraba a esa zona en grandes cantidades. Los cambios de personal eran elevadísimos y. consecuentemente, también el ausentismo. Para agravar la situación. en medio de tal inestabilidad muchas plantas estaban expandiendo su fuerza laboral hasta diez y veinte veces.

No obstante. Mayo encontró algunos departamentos que estaban resistiendo tan caótica situación. Estos departamentos eran de tres tipos: el primero de ellos estaba constituido por un pequeñísimo grupo donde una mayor intimidad conglomeraba a los hombres en un núcleo homogéneo. El segundo tipo era un grupo mayor donde un núcleo de personas fuertemente motivadas ejercía considerable influencia sobre los demás para fijar el ritmo de trabajo. El ejemplo que ponían estos elementos al presentarse al trabajo con toda regularidad, parecía desalentar el ausentismo en los demás. El tercero y el más importante de ellos por lo que a Mayo concernían, era un grupo cuyo espíritu de equipo era el objetivo deliberado de sus gerentes.

SEGURIDAD E HIGIENE.

UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL ESTADO DE TLAXCALA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICO ADMINISTRATIVAS
LIC. EN ADMINISTRACION
RECURSOS HUMANOS II
CUESTIONARIO
EDUARDO ALEJANDRO REYES HERNANDEZ. MATRICULA 20090286

TLAXCALA TLAX.

1. Defina higiene laboral.

Se refiere al conjunto de normas y procedimientos que busca proteger la integridad física y mental del trabajador, al resguardarlo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y al ambiente físico donde las realiza.

 

 

2. Explique el contenido de un plan de higiene laboral.

 

1. Un plan organizado: el cual no solo entrañan la prestación de servicios médicos, sino también de enfermeros y auxiliares, de tiempo completo o parcial, esto último depende del tamaño de la empresa.

 

 

2. Servicios médicos adecuados: los cuales incluyen un dispensario para urgencias y primeros auxilios en caso de que se necesitaran.

 

a) Exámenes médicos de admisión.

 

b) Atención de lesiones personales provocadas por males profesionales.

 

c) Primeros auxilios.

 

 

3. Prevención de riesgos para la salud, a saber:

 

a) Riesgos químicos (como intoxicaciones, dermatitis industriales, entre otros).

 

b) Riesgos físicos (como ruidos, temperatura extrema, radiaciones ionizantes y no ionizantes y otros).

 

c) Riesgos biológicos (como agentes biológicos, microorganismos patógenos etc.)

 

 

 

4. Servicios adicionales: como parte de la inversión que la empresa destina a la salud del empleado y de la comunidad, que incluye:

 

a) Programas informativo para mejorar los hábitos de vida y para esclarecer asuntos de higiene y salud.

 

b) Programa formal de convenios o colaboración con autoridades e instituciones locales, a efecto de que presten servicios de radiografía, servicios recreativos, oferta de lecturas, películas, etc.

 

c) Evaluaciones interdepartamentales (por parte de supervisores, médicos y ejecutivos) para detectar si aparecen las señales de desajuste que se deriven de cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario.

 

d) Previsiones para ayuda económica que cubran casos esporádicos de ausencia prolongada del trabajo por enfermedad o por accidente por medio de planes de seguro de vida grupal o de seguro medico de grupo.

 

e) Extensión de prestaciones medicas a empleados jubilados, incluidos los planes de pensión o de jubilación.

  

 

3. ¿Qué objetivos persigue la higiene laboral?

  

• Eliminar las causas de enfermedades profesionales.

 

• Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o que tienen discapacidades físicas.

 

• Prevenir que se agraven los males y las lesiones.

 

• Conservar la salud de los trabajadores y aumentar su productividad por medio del control del ambiente laboral.

  

 

4. ¿Qué es la iluminación y cuáles son los requisitos de un sistema de iluminación?

  

La iluminación se entiende como la cantidad de luz que incide en el lugar de trabajo del empleado.

 

Requisitos de un sistema de iluminación:

 

1. Ser suficiente ser suficiente como para que cada luminaria proporcione la cantidad de luz necesaria para cada tipo de trabajo.

 

2. Distribuir la luz de forma constante y uniforme de modo que evite la fatiga de los ojos, la cual se deriva de sucesivas adaptaciones de vidas a las variaciones de intensidad de luz. Se deben evitar contrastes violentos de luz y sombra y de los claros y oscuros.

  

 

5. Describa los tipos de distribución de la luz y sus aplicaciones.

 

La distribución de la luz puede ser por:

1. Iluminación directa: hace que la luz incida directamente sobre la superficie iluminada.

 

2. Iluminación indirecta: hace que la luz incida sobre la superficie iluminada reflejándose en paredes y techos.

 

3. Iluminación semiindirecta: combina los dos tipos anteriores, por medio de bombillas translucidas que reflejan la luz en el techo y las partes superiores de las paredes, las cuales la transmiten a la superficie que será iluminada.

 

4. Iluminación semidirecta: dirige la mayor parte de la luz directamente hacia la superficie que será iluminada (iluminación directa), pero deja algo de luz que es reflejada por las paredes y el techo.

  

6. ¿Qué es el ruido y como se puede medir y controlar?

 

Ruido se entiende como un sonido o barullo indeseable y tiene dos características principales: la frecuencia y la intensidad.

 

La frecuencia del sonido se refiere al número de vibraciones por segundo que emite la fuente de ruido y se mide en ciclos por segundo (cps). La intensidad del sonido se mide en decibeles (db).

 

Los métodos utilizados para controlar o disminuir los ruidos en la industria se pueden clasificar:

  

1. Eliminar el ruido del elemento que lo produce.

 

2. Separar la fuente del ruido.

 

3. Encerrar la fuente del ruido.

 

4. Construir los techos, paredes y suelos en forma acústica para que absorban los ruidos.

 

5. Utilizar equipo de protección individual (EPI)

 

 

 

7. Defina seguridad laboral.

 

 

Es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, sea con la eliminación de las condiciones inseguras del ambiente con la instrucción o convencimiento de las personas para qué aplique prácticas preventivas, lo cual es indispensable para un desempeño satisfactorio del trabajo.

 

 

 

8. Explique el contenido y los requisitos de un plan de seguridad laboral.
Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos:

1. La seguridad en sí es una responsabilidad de línea y una función de staff debido a su especialización.

 

2. Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la ubicación de la empresa, etc. determinan los medios materiales para la prevención.

 

3. La seguridad no se debe limitar tan solo al área de producción.

 

4. El plan de seguridad implica necesariamente, que la persona se adapte al trabajo (selección de personal) y que el trabajo se adapte a la persona (racionalización del trabajo), así como los factores socio psicológicos

 

5. La seguridad laboral moviliza todos lo elementos para la capacitación y el adoctrinamiento de técnicos y obreros, el control del cumplimiento de normas de seguridad, la simulación de accidentes, la inspección periódica de los equipos, los primeros auxilios y la elección, adquisición y distribución de una serie de prendas, para el personal de ciertas aéreas de la organización.

 

  

9. ¿Cuál es la diferencia entre la CIPA y el departamento encargado de la seguridad?

 

La CIPA es la encargada de señalar los actos inseguros de los trabajadores y las condiciones de inseguridad. En fin, debe fiscalizar lo que ya existe, pues el departamento de seguridad señala soluciones.

 

 

 

10. ¿Qué es un accidente? ¿Cómo se clasifican los accidentes?

 

Accidente, se define como un hecho no premeditado del cual se deriva un daño considerable.

 

Se clasifica en:

 

1. Accidentes sin ausencia. Después del accidente el empleado continúa trabajando.

 

2. Accidente con ausencia. Es el que da por resultado:

 

a) Incapacidad temporal y pérdida total de la capacidad para trabajar el día en que sufre el accidente o se prolonga un periodo inferior a un año.

 

b) Incapacidad parcial o permanente así como reducción parcial y permanente de la capacidad para trabajar se deriva de:

 

• La pérdida de un miembro.

 

• La reducción de la función de un miembro o parte del mismo.

 

• La pérdida de la vista o la reducción de la función de un ojo.

 

• La pérdida de audición o la reducción de la función de un oído.

 

• Cualesquier otras lesiones orgánicas perturbaciones funcionales o psiquiátricas.

 

c) La incapacidad total o permanente es la pérdida total de la capacidad para trabajar de manera permanente, se debe a:

 

• Pérdida de la vista de ambos ojos.

 

• Pérdida de la vista de un ojo y la reducción de más de la mitad del otro.

 

• Pérdida anatómica o la incapacidad funcional de las partes esenciales de más de un miembro.

 

• La pérdida de la vista de un ojo, al mismo tiempo pérdida anatómica o la incapacidad funcional de una de las manos o un pie.

 

• La pérdida de audición de ambos oídos.

 

• Cualesquier otras lesiones orgánicas y perturbaciones funcionales o psíquicas permanentes.

 

d) Muerte del accidentado.

 

11. Explique el coeficiente de frecuencia.

 

El coeficiente de frecuencia (CF) representa el numero de accidentes con ausencia ocurrido por cada millón de horas trabajadas/ (entre) hombres durante el periodo en cuestión. Se trata de un índice que relaciona el número de accidentes sufridos por los hombres por cada millón de horas trabajadas, a efecto de permitir las comparaciones con varios tipos y tamaños de empresas. Este cálculo requiere la siguiente información.

 

• La cantidad media de empleados de la empresa en determinado periodo (día, mes y año)

 

• Las horas trabajadas/hombres.

 

La formula es la siguiente.

 

CF=Núm. De accidentes con ausencia X 1´000,000
                Núm. De horas trabajadas/hombres.

 

 

 

12. Explique el coeficiente de gravedad.

 

Representa el numero de días perdidos y computados por cada millón de horas trabajadas/hombres durante el periodo en cuestión. Se trata de un índice que relaciona la cantidad de ausencias de hombres por cada millón de horas trabajadas, a efecto de permitir las comparaciones con otras industrias. Este calculo requiere la información siguiente:

 

Los días perdidos.

 

Los días perdidos trasladados.

 

Los días acreditados.

 

La formula para calcularlo es la siguiente:

 

CG= días perdidos+ días computados X1´000,000
           Núm. De horas trabajadas/ hombres.

 

 

 

13. ¿Cuales son las principales causas de accidentes?

 

El agente. Es el objeto o sustancia (maquina, lugar o equipo que podrían proteger adecuadamente) que de manera directa se relaciona con la lesión, como una prensa, martillo, herramienta etc.

 

La parte del agente. Puede ser el volante de una prensa, la pata de una mesa cabeza de una martillo etc.

 

La condición insegura. Es la condición física o mecánica que existe en el lugar. Como lo puede se el piso resbaloso, con aceite etc.

 

El tipo de accidente. Es la forma o el modo de contacto entre el accidente y el accidentado o, incluso el resultado de ese contacto como golpes, caídas etc.

 

El acto inseguro. Es la violación del procedimiento aceptado como seguro.

 

El factor personal de inseguridad. Es la característica, deficiencia o alteración mental, psíquica o física que permite el acto inseguro.

 

14. Explique los costos indirectos y directos en los accidentes.

 

El costo directo del accidente es el total de gastos que se derivan de las obligaciones contraídas con los empleados que están expuestos a los riesgos inherentes al ejercicio de trabajo, como los gastos por asistencia médica y hospitalaria a los accidentados y las respectivas indemnizaciones, sean diarias o por incapacidad permanente.

 

El costo indirecto según la ABNT, implica gastos de fabricación, gastos generales, utilidades no percibidas y otros factores cuya incidencia varía conforme a la industria. Incluye gastos por primer tratamiento, gastos sociales, costo del tiempo perdido por la victima, perdida por disminución de rendimiento cuando el accidentado retorna al trabajo etc.

 

15. explique el contenido de un plan de prevención de robos (vigilancia)

 

Un plan de prevención de robos generalmente incluye:

 

• Control de entrada y salida del personal.

 

• Control de entrada y salida de vehículos.

 

• Estacionamiento fuera del área de la fábrica.

 

• Rondines por el interior y los terrenos de la fábrica.

 

• Registro de maquinas, herramientas y equipos. Controles contables

16. describa la clasificación de incendios.

A Papel, madera, tejidos, trapos empapados en gasolina basura y otros

• Espuma
• Sosa acida
• agua

Eliminar el calor por la saturación de agua

 

 B Líquidos inflamables, aceites derivados del petróleo

 

• Gas carbónico
• Polvo químico seco
• espuma

Neutralizar el carburante con sustancia no inflamable

 

C Equipos eléctricos conectados

 

• Gas carbónico
• Polvo químico seco

 Lo mismo

D Gases inflamables sujetos a presión

• Polvo químico seco
• Gas carbónico

  Lo mismo

 

17. explique el triangulo de fuego.

El fuego es el resultado de la reacción de tres elementos (combustibles, oxigeno del aire y temperatura) su extinción exige, por lo menos, la eliminación de uno de los elementos que componen el triangulo del fuego. Así la extinción de un incendio se debe hacer de acuerdo a los principios siguientes.

18. explique los métodos para combatir incendios.

• Emoción o aislamiento: neutralización del combustible.

• Sofocación: neutralización del carburante.

• Enfriamiento: neutralización de la temperatura.



19. describa la calidad de vida en el trabajo.

Las condiciones físicas del trabajo no son lo único que importa, sino que se necesita algo mas. Las condiciones sociales y psicológicas también forman parte del ambiente laboral. Para alcanzar la productividad y la calidad las organizaciones deben contar con personas motivadas que se involucren en los trabajos que realicen y sean recompensados adecuadamente por su contribución.

20. explique los factores relacionados con la CVT.

Ambiente laboral.

• Credibilidad. La confianza que los trabajadores depositan en sus líderes.

• Respeto. La forma en que son tratadas las personas, en cuanto a opiniones y oportunidades de desarrollo.

• Imparcialidad. Justicia en los ascensos y ausencia de favoritismo.

• Orgullo. Es el placer en lo que uno hace o ponerse la camiseta de la empresa con un sentimiento de dignidad.

• Camaradería. Refleja la convivencia agradable entre los colegas.

Perfil de la empresa.

• Prestaciones. Las inversiones que hacen la diferencia, para los trabajadores, no siempre son económicas.

• Remuneración. Es la forma en la que los empleados se sienten en relación con lo que reciben y el trabajo que realizan.

• Ética y ciudadanía. Se refiere a los programas creados con miras al bienestar de la comunidad donde opera la empresa.

• Desarrollo profesional. Se refiere a las oportunidades de crecimiento en equipo, como lo pueden ser cursos de renovación, apoyo a la educación continua, capacitación y posibilidades reales de promoción.



 

 

 

RESPUESTAS DE CUESTIONARIO

UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL ESTADO DE TLAXCALA.
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICO ADMINISTRATIVAS.
LIC. EN ADMINISTRACION.
RECURSOS HUMANOS II
EDUARDO ALEJANDRO REYES HERNANDEZ MATRICULA: 20090286
1. La capacitación es un medio para desarrollar la fuerza de trabajo de las organizaciones, sirve para un debido desempeño del puesto, así mismo extienden el concepto a un nivel intelectual por medio de la educación general.

El desarrollo personal involucra la superación de la persona en todas las áreas importantes de la vida: salud física, desarrollo mental, desarrollo espiritual, salud física, carrera, riqueza y relaciones interpersonales. La superación personal busca alcanzar los objetivos supremos del ser humano como son: tener un propósito de vida, vivir feliz, vivir conscientemente, alcanzar la plenitud y desarrollar el máximo potencial.

El desarrollo organizacional es un esfuerzo planificado de toda la organización, organizado y manejado desde el nivel más alto de la organización, a través de intervenciones deliberadas en los “procesos” organizacionales, utilizando conocimientos de la ciencia del comportamiento.



2.



La educación se refiere a todo aquello que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados.

• Institucionalizada

• Desorganizada

• Social

• Religiosa

• Cultural

• Política

3.



Formación profesional: es la educación profesional institucionalizada o no, que prepara a la persona para una profesión en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y mediatos, sus miras son a largo plazo, buscan calificar a la persona para una futura profesión.

Desarrollo profesional: es la educación profesional que perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de una profesión. La educación profesional busca ampliar, desarrollar y perfeccionar a la persona para su crecimiento profesional en determinada especialidad dentro de la organización o para que se vuelva mas eficiente y productiva en su puesto.

Capacitación. La capacitación es el proceso educativo de corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencia en función de objetivos definidos.



4.

El contenido de la capacitación puede incluir cuatro formas de cambio de la conducta:

1. Transmisión de información: la información que se imparte entre los educandos en forma de un conjunto de conocimientos. La información es general, preferentemente sobre el trabajo, como información respecto a la empresa, sus productos y servicios, su organización y políticas, las reglas y los reglamentos.

2. Desarrollo de habilidades: se trata de una capacitación orientada directamente hacia las tareas y las operaciones que serán realizadas.

3. Desarrollo o modificación de actitudes: se busca la modificación de actitudes negativas de los trabajadores para convertirlas en otras más favorables, como aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión de las personas.

4. Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar dirigida a elevar la capacidad de abstracción y la concepción de ideas y filosofías.



5.

1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.

2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo, también para otras funciones más complejas y elevadas.

3. Cambiar la actitud de las personas, para aumentar la motivación y volver más respectivas a las nuevas tendencias de la administración.



6.

Las actividades de la capacitación descansan en una política que reconoce el entrenamiento como responsabilidad de cada administrador y supervisor, los cuales deben recibir asesoría especializada a fin de afrontar esa responsabilidad. Para desarrollar esta política, se pueden proporcionar entrenadores de staff y divisiones de capacitación especializadas. El concepto de capacitación está implícito en la tarea administrativa de todos los niveles. El supervisor o el gerente deben explicar, enseñar, daUr seguimiento y comunicar.

7.

• Entradas y salidas :como educandos, recursos de la organización, información, conocimiento etc.

• Proceso u operación: enseñanza, aprendizaje individual, programa de capacitación entre otros.

• Productos : personal capacitado, conocimientos, competencias, éxito o eficacia organizacional entre otros.

• Retroalimentacion: como evaluación de los procedimientos y los resultados de la capacitación ya sea con medios informales o procedimientos sistematicos.

8.

El análisis organizacional es el que determina la importancia que se le dará a la capacitación por lo tanto debe verificar todos los factores como planes, fuerza de trabajo eficiencia organizacional etc., ya que esta se encuentra ligada ampliamente en el sentido de la cultura organizacional , al igual que al los intereses y necesidades de la organización.

9.

Definir si la cantidad de elemento humano es suficiente para cubrir las áreas ya reconocidas y no solo eso sino que además es necesario saber si están capacitados adecuadamente y si cuentan con la capacidad y la habilidad necesaria para cubrir ese puesto ya sea de índole operario supervisor o administrativo.

10.

La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff es decir el administrador de línea es el responsable de la percepción de de los problemas que provoca la falta de capacitación.



11.

Evaluación del desempeño

Observación

cuestionarios

Solicitud de supervisores y gerentes

Entrevistas con supervisores

8Reuniones interdepartamentales

Examen de empleados

Reorganización del trabajo

Entrevista de salida

Análisis de puestos y especificación de puestos

Informes periódico.





12.

Primer: son hechos que si acontecieran crearían necesidades futuras de capacitación facilmente previsibles

Posterior: son aquellos problemas provocados por necesidades de capacitación que no se han atendido, que se relacionan con la producción o con el personal, además de que sirven como diagnostico para la capacitación.


13.


Un programa de capacitación es detectar necesidades de la organización y sistematiza conforme a las necesidades, la causa y de cómo resolverla, de cuantas personas y servicios serán atendidos, el tiempo, costo y de quién realizará la capacitación.



14.

¿Cuáles son los principales puntos de la planeación de la capacitación?


1- Atender una necesidad específica para cada ocasión.

2- Definición clara del objetivo de la capacitación.

3- División del trabajo que se desarrollará en módulos, cursos o programas.

4- Determinación del contenido de capacitación.

5- Selección de métodos de capacitación y la tecnología disponible

6- Definición de los recursos necesarios para implementar la capacitación, como tipo de capacitador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarios, materiales, manuales, entre otros.

7- Definición de la población meta, es decir, las personas que serán capacitadas.

8- Lugar: puesto, fuera del puesto pero dentro de la empresa y fuera de la empresa.

9- Tiempo, horario u ocasión.

10- Costo-beneficio del programa.

11- Control y evaluación de los resultados.




15.



Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o las conductas que se desean como resultado final de la capacitación, el siguiente paso es escoger las técnicas y métodos que serán empleados en el programa de capacitación, de modo que permitan optimizar el aprendizaje; es decir, obtener el mayor aprendizaje posible con el menor dispendio de esfuerzo, tiempo y dinero.



16.



La técnica en cuanto al tiempo, es la coordinación adecuada de los recursos humanos para el su buen desempeño y el lugar es el area en donde se va a llevar a cabo la capacitacíón y desarrollo del personal, con la finalidad de satisfacer la metas, necesiades y objetivos de la empresa asi como las de los empleados.



17.



El aprendizaje el proceso a través del cual se adquieren nuevas habilidades, destrezas, conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio, la experiencia, la instrucción, el razonamiento y la observación: no siempre el enseñar significa aprender



18.

Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización.

1. La calidad del material de capacitación presentado.

2. La cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa.

3. La calidad y preparación de los instructores.

4. La calidad de los aprendices.

19.

Nivel organizacional:

a) Aumento en la eficacia organizacional.

b) Mejora de la imagen de la empresa.

c) Mejora del clima organizacional.

d) Mejora en la relación entre la empresa y los empleados.

e) Apoyo del cambio y la innovación.

f) Aumento de la eficiencia, entre otros.

Nivel de los Recursos Humanos:

a) Reducción de la rotación de personal.

b) Reducción del ausentismo.

c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados.

d) Aumento de las habilidades de las personas.

e) Cambio de actitudes y conductas de las personas.

f) Cambio de actitudes y conductas de las personas.

Nivel de las tareas y operaciones:

a) Aumento de la productividad.

b) Mejora en la calidad de los productos y servicios.

c) Reducción del flujo de la operación.

d) Mejora en la atención al cliente.

e) Reducción del índice de accidentes.

f) Reducción del índice e mantenimiento de maquinas y equipos, entre otros.

CAPACITACION POR COMPETENCIAS.

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE TLAXCALA.


FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICO ADMINISTRATIVAS.

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION.

RECURSOS HUMANOS II.

CAPACITACION POR COMPETENCIAS

EDUARDO ALEJANDRO REYES HERNANDEZ.



Uno de los objetivos principales de la competencia laboral, es romper los obstáculos que en algún momento se presentan en las organizaciones, impidiendo una mejor dinámica a la hora de capacitar a su personal. Esto se debe principalmente a no saber dirigirla en la forma mas adecuada para los objetivos de la empresa, o porque simplemente los costos son elevados, y porque de alguna u otra manera pueda mover la estructura de remuneraciones.

La experiencia a través del tiempo muestra que la introducción de las competencias ha puesto a la capacitación en la agenda de las empresas.

La principal característica en la capacitación por competencias, es su orientación a la práctica por un lado, y una inserción natural a la vida laboral de la persona,

Las ventajas de la capacitación por competencias entre otras pueden ser las siguientes:

• Considera Cómo se aprende.

• La concentración es mayor cuando se requiere un aprendizaje profundo.

• Tiene una mayor validez que un enfoque basado en la disciplina

• Es más flexible que otros métodos.

El enfoque de enseñanza por problemas, se combina muy bien con la formación por alternancia, (ir y venir entre la sala y la práctica), esto respondería los grandes problemas que tienen las empresas en el tema de capacitación, que es la actualización en la capacitación de los trabajadores.

Otro enfoque de la capacitación por competencias es un enfoque mas personalizado y en avance modular, con lo que permite al individuo acoplar mejor sus atributos y las capacidades personales con las necesidades de formación. También las pruebas son más estimulantes porque el estándar que se tiene para alcanzar no es un secreto sino que lo sabe la persona de antemano, dirigiendo sus esfuerzos de aprendizaje.

Las principales características de un programa de capacitación por competencias son:

• Las competencias que los trabajadores tendrán que cumplir son identificadas por el personal encargado de la capacitación, como también son de conocimiento público.

• Los criterios de evaluación son derivados del análisis de competencias, sus condiciones son explícitamente especificadas, y también son de cocimiento público.

La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluación por cada competencia.

• La evaluación toma el conocimiento, las actitudes, y el desempeño como principal fuente de evidencia.

• El progreso de los trabajadores es a un ritmo que ellos determinen y según las competencias demostradas.

• La instrucción es individualizada al máximo.

• Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentación.

• El énfasis es en el logro de resultados concretos.

• La instrucción se hace con material didáctico que refleja situaciones de trabajo reales, y experiencias en el trabajo.

• El programa es cuidadosamente planeado y la evaluación sistemática es aplicada para mejorar continuamente el programa.

• La enseñanza debe ser menos dirigida a exponer temas, y más al proceso de aprendizaje del individuo.

• Hechos, conceptos, principios, y otro tipo de conocimiento deben ser parte integral de las tareas y funciones.

• Requiere la participación de los trabajadores y el sindicato, comenzando por identificar las competencias.

Todo esto requiere, que la oferta educativa y de capacitación, se transforme para poder dar respuesta a las normas de competencia que van apareciendo.

Desde mi perspectiva creo que esta claro que no son los recursos materiales de las organizaciones, los que contribuyen a una excelencia, sino la misma competitividad de la organización, está dada por una buena capacitación por Competencias que entrega las herramientas necesarias, permitiendo el acceso a nuevos productos y nuevos mercados.


La preocupación y desarrollo de las competencias, depende exclusivamente de la organización capacitando y motivando al máximo a los trabajadores de la organización, desarrollando el Capital Intelectual presente en todo ser Humano.

DETERMINACION DE SALARIOS.

Determinación de salarios.

 

Empresa: Ingles Individual, Apizaco.

 

Representante legal y dueño de la franquicia: Lic. Miguel Ángel Gachúz Pérez.

 

Directora administrativa: Lic. Griselda luna Gutiérrez.

 

Existe un are directa con el Lic. Miguel Ángel Gachúz Pérez esta es la de ventas y relaciones públicas.

 

A ellos se les asigna su salario por medio de porcentajes en sus ventas:

 

1 curso que se venda en $26,000 pesos, si ellos buscaron al cliente se les da el 9%, pero si los clientes llegan preguntando directamente al instituto se les otorga el 5%.

 

• Auxiliar administrativo: $2200 mensual.

• Recepcionistas: $2000 mensual.

• Cobranza: $2000 mensual.

• Profesores: $45 la hora.

 

Dentro de la empresa se determinan los sueldos según función, en lo que es el área administrativa, recepcionistas y cobranza respectivamente, esto según el criterio del licenciado Gachúz. Ya que la empresa Ingles Individual no le asigna una escala salarial.

 

La directora general es la esposa del dueño de la franquicia, de ella no recibí ninguna observación ni una posible determinación de salario.

 

En el área de los profesores de acuerdo a sus horas de clase es como se les paga.

 

Los aumentos de salario los otorga el mismo licenciado, de acuerdo al rendimiento que percibe de sus trabajadores, este no es periódico ni esta sujeto a discusión.

 

 

 

 

 

OPINION EXPOSICION 1. METODO DE DE JERARQUIZACION.

UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL ESTADO DE TLAXCALA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICO ADMINISTRATIVAS.
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION.
RECURSOS HUMANOS II.
EDUARDO ALEJANDRO REYES HERNANDEZ. MATRICULA: 20090286

Considero que el método de jerarquización ordena los puestos de la organización de mayor a menor importancia para ella, este método refleja la contribución total del puesto a la empresa, pero a pesar de esto, los factores a calificar son subjetivos, ya que estos aspectos se dan de acuerdo a la empresa y de la persona encargada de calificarlos.

El método de jerarquización se basa en el principio de la comparación para encontrar el nivel jerárquico correspondiente, esta comparación se puede dar por familia (área funcional) o por puesto en especifico.